بوم مدل کسب و کار چیست؟

ارزش پیشنهادی (Value Proposition)

سوال‌های کلیدی در ارزش پیشنهادی این است که چرا مشتریان به سراغ ما می‌آیند و چرا حاضر می‌شوند به ما پول بدهند؟

چه مشکلی از مشتریان را حل کرده‌ایم و چه نیازی را تأمین کرده‌ایم؟

پس از این‌که محصول (کالا یا خدمت) ما را خریدند، اگر کسی به آن‌ها بگوید با این پولی که دادی چه به دست آوردی، چه پاسخی خواهند داشت؟

گروه‌های مشتریان هدف /بخش بندی مشتریان (Customer Segments)

در این بخش از بوم مدل کسب و کار به این پرسش پاسخ می‌دهیم که چه کسانی مشتری ما هستند؟

توجه داشته باشید که در مدل استروالدر از اصطلاح Customer Segments استفاده شده و نه Customers.

وقتی از واژه‌ی Segments استفاده می‌کنیم، تلویحاً به این نکته اشاره داریم که عده‌ای مشتری ما هستند و عده‌ی دیگری قرار نیست مشتری ما باشند.

پیام دیگری که در واژه‌ی سگمنت وجود دارد و باید به آن توجه کنیم این است که: ویژگی‌های مشترک بین مشتریان ما چه هستند؟

اگر همه‌ی مشتریان‌مان را کنار هم بگذاریم (یا به چند بخش تقسیم کنیم) ویژگی مشترک مشتریان هر بخش چیست؟

در این قسمت از بوم مدل کسب و کار باید به این سوال پاسخ دهیم که ما از طریق چه کانال‌هایی، محصول خود را عرضه می‌کنیم و به دست مشتری می‌رسانیم.

آیا مشتری باید به محل نمایشگاه / فروشگاه ما مراجعه کند؟

آیا سفارش‌گذاری و خرید محصول از طریق ابزارهای دیجیتال و بستر اینترنت انجام می‌شود؟

آیا ما به محل مشتری مراجعه می‌کنیم؟

آیا از ظرفیت سیستم‌های خرده فروشی موجود استفاده می‌کنیم؟ یا سیستم خود را بنا خواهیم کرد؟

هم‌چنین از چه کانال‌هایی، ارتباط و تعامل و تبادل اطلاعات را با مشتریان انجام می‌دهیم.

توجه داشته باشید که کانالهای ارتباطی کارکردهای متنوعی دارند و ممکن است برای هر یک از هدف‌های زیر، کانال (یا کانالهای) متفاوتی در نظر بگیرید:

کانال‌های ارتباط با مشتریان بالقوه و کسانی که می‌خواهیم مشتری ما بشوند 

کانال‌های ارتباط با کسانی که قصد خرید محصول ما را دارند 

کانال‌های دسترسی مشتری به محصول / اطلاعات آن (با هدف ارزیابی محصول) 

کانال‌هایی که مشتری پس از خرید محصول از طریق آن‌ها به ما دسترسی پیدا می‌کند 

بخش قابل توجهی از درس‌های مدیریت ارتباط با مشتری با هدف پاسخ‌گویی به این سوال طراحی شده‌اند.

حتماً حدس می‌زنید که بخش عمده‌ای از آن‌چه ما در درس تبلیغات می‌آموزیم می‌توانند به یافتن پاسخ بهتر برای بخش اول (ارتباط با مشتریان بالقوه) کمک کنند.

چارچوب تعامل با مشتری | نوع ارتباط با مشتری (Customer Relationships)

در این قسمت به سوال مهم دیگری پرداخته می‌شود.

جایگاه مشتری در کسب و کار ما چیست و چه رابطه‌ای با او داریم:

آیا مشتری صرفاً مصرف‌کننده‌ی محصول ماست یا در تولید آن هم نقش دارد؟ (به پلتفرم‌ها فکر کنید)

آیا قرار است در تصمیم‌گیری خرید هم به مشتری کمک کنیم؟ چقدر؟ (فروش بیمه را با فروش در سوپرمارکت مقایسه کنید)

چه سهمی از این رابطه انسانی است و چه بخشی به فرایندهای مکانیکی واگذار شده است؟ (جایگاه اتوماسیون بازاریابی و فروش در این مدل کسب و کار کجاست؟)

منابع کلیدی (Key Resources)

با توجه به مجموعه‌ درس‌های مدیریت منابع در متمم، لازم نیست درباره‌ی این بخش از بوم مدل کسب و کار، توضیحات چندانی ارائه کنیم.

سوال مشخص در بخش منابع کلیدی این است که برای خلق ارزش و دسترسی به مشتری و ارائه‌ی محصول به او به چه منابعی نیاز داریم؟ این منابع چگونه تأمین می‌شوند و آیا درآمد ما در این کسب و کار، اجازه می‌دهد که همواره این منابع را تأمین، حفظ و نگهداری کنیم؟

منابع فیزیکی، منابع انسانی، دانش، اطلاعات و منابع مالی، از جمله موضوعاتی هستند که در این بخش مورد توجه قرار می‌گیرند.

فعالیت های کلیدی (Key Activities)

اگر مجموعه فعالیت‌های یک کسب و کار را فهرست کنید، مواردی را می‌یابید که هسته‌ی آن کسب و کار را می‌سازند و اگر آن‌ها را از کسب و کار حذف کنید، دیگر چیزی باقی نمی‌ماند.

به عنوان مثال، در یک کارگاه تولید دکمه‌ی پلاستیکی، خط تولید و مجموعه فرایندهای مرتبط با تزریق پلاستیک، فعالیت کلیدی محسوب می‌شوند. در حالی که تبلیغات، با وجود اهمیت بالایی که در موفقیت این کسب و کار دارد، یک فرایند کلیدی محسوب نمی‌شود.

اما ممکن است در کسب و کار دیگری که یک برند لوکس را طراحی و عرضه کرده، بحث‌های مرتبط با تبلیغات و هویت‌سازی برند در کنار طراحی محصول، به عنوان فعالیت کلیدی طبقه‌بندی شوند. اما تولید در لایه‌ای پایین‌تر قرار گیرد.

پارتنرهای کلیدی (Key Partnerships)

قرار نیست همه‌‌ی چیز در داخل مرزهای رسمی کسب و کار ما قرار بگیرد.

مهم سیستم یک کسب و کار است. این‌که یک کسب و کار باید محصولات خود را به نقاط مختلف شهر ارسال کند، الزاماً به این معنا نیست که قرار است واحد حمل و نقل و ترابری هم داشته باشد (اگر چه داشتن چنین واحدی هم ممکن است توجیه‌پذیر باشد).

خدمات، فعالیت‌ها و منابعی که از بیرون کسب و کار تأمین می‌شوند، نیازمند رابطه‌سازی هستند. طبیعتاً بسته به جنس کسب و کار و محصول، تعداد و تنوع این رابطه‌ها هم تغییر می‌کند. بنابراین موارد زیر را صرفاً به عنوان چند مثال در نظر بگیرید:

رابطه با تأمین کنندگان مواد اولیه

رابطه با شرکتهای مشاور

رابطه با موسسات و نهادهای مالی‌

جریان درآمدی / مدل درآمدی (Revenue Stream)

اگر کسب و کار درآمدی نداشته باشد، زنده نمی‌ماند.

پس طبیعی است که جریان درآمدی را هم جدی بگیریم. البته حتماً به این نکته دقت داشته باشید که جریان درآمدی را به عنوان یکی از‌ آخرین المان‌ها آورده‌ایم.

یعنی پس از این‌که بسیاری از اجزای بوم مدل کسب و کار مشخص شدند، می‌توانیم درباره جریان درآمدی حرف بزنیم.

این در حالی است که بسیاری از افراد ناآشنا با فضای کسب و کار، جریان درآمدی و مدل درآمد را در نخستین مراحل طراحی کسب و کار مورد توجه قرار می‌دهند.

ساختار هزینه (Cost Structure)

ساختار هزینه هم یکی از بخش‌های مهم بوم مدل کسب و کار است.

ممکن است دو کسب و کار ظاهراً مشابه را ببینید که ساختار هزینه‌ی آن‌ها بسیار متفاوت است. مثلاً دو برند پوشاک که در یکی هزینه‌ی تبلیغات، مهم‌ترین مولفه‌ی هزینه است و در دیگری هزینه‌ی تولید.

کسب و کارهای مبتنی بر حذف زوائد نمونه‌ای از کسب و کارهایی هستند که با تغییر ساختار هزینه، بازاری کاملاً متفاوت ساخته‌اند.

هم‌چنین ممکن است در برخی کسب و کارها، صرفه جویی به مقیاس باعث تغییر ساختار هزینه شود و این‌ها نکاتی است که باید در تنظیم بوم کسب و کار مورد توجه قرار گیرد.